在「數治成長 數智人才——2024中國人力資源高峰論壇」上，海信集團流程 IT 與數據管理部人資解決方案部部長侯靜帶來了“海信集團HR管理與數字化轉型實踐分享”，小編為您精簡整理了她的精彩發言，供您閱讀。

海信集團流程 IT 與數據管理部人資解決方案部部長侯靜

尊敬的各位來賓，大家下午好！非常榮幸站在這里和大家做這個分享。接下來我簡單地分享一下海信在人力資源數字化轉型領域做的一些工作，海信與大家都在探索實踐的路上。分享分為兩大部分，海信的數字化轉型的歷程和海信HR數字化轉型的實踐

海信的數字化轉型歷程

海信的數字化一直伴隨著業務變革在推進，基本上可以分成四個階段。第一個階段，1996年-2008年，信息化起步；第二個階段，2008年-2017年，從信息化向數字化進階，聚焦分散建設；2017-2023年，數字化轉型1.0，聚焦集中管控；2023年開始進入數字化轉型2.0階段，海信真正開始結合大模型、生成式AI等全新的技術理念，重新思考數字化在企業中的價值及定位，在全球化的道路上做了更多的規劃和布局。

1、海信的數字化戰略

海信的數字化戰略分為“卓越運營”“技術立企”“數智驅動”三個方面。

卓越運營指的是通過用戶全旅程和產品全生命周期數字化場景，構筑數字化卓越運營體系，穩健經營，提升效率。其中有幾個關鍵點，第一個是圍繞“以用戶為中心”，把人、物流、信息流、資金流全部銜接起來；第二就是在上下游的協作上實現智能化和無縫協同；第三就是生態的共贏，因為整個現代企業運營體系已經不僅僅局限在企業內部，而是延展到了價值鏈的上下游；最后就是要快速高效，要善于借助新的技術、大數據，實現效率的提升。

技術立企這一點秉承了海信的戰略和愿景，構建統一的技術底座來支撐海信全球化業務高效穩定運行。一言蔽之，要建好大數據、連接與云化等核心數字化底座及AI、RPA等新技術應用能力，體系化推廣，讓數字化轉型行穩致遠，包括建設智能化服務能力，構建新技術運營體系；打造低門檻技術平臺，提升開發交付效率；搭建全球一張網，實現全球基礎設施彈性交付；建設全球安全技術體系，支撐全球合規與安全等。

數智驅動分成兩個層面，第一個是決策層，過去我們更多的是依靠人去識別方向，下決策，如今人的敏感度已經完全不夠了，要充分實現業務線上化，通過大數據來支撐更為精準的決策。第二個是管理層，
我們如何在一個兩千億級別的龐大組織中，把企業的戰略及時、有效地傳達到每個部門、員工，讓大家力出一孔？要充分利用大數據技術，支持經營結果問題的快速定位及歸因，發現并沉淀最佳方案，快速推動解決，讓業務執行更精準、更主動，效率更高。

2、海信數轉2.0：打造可復用新數字技術能力，深化業務應用場景

現在我們的數轉2.0其實是以用戶為中心，打造數字化的海信。過去是考慮如何把業務搬到線上，如今更進一步，推動企業在經營、運營、員工管理等各個方面都采用數字化的邏輯去思考。我們在轉型的過程中梳理了需要對齊的業務價值，包括毛利率的改善、銷售費用率的改善、交付周期的改善等。我們設計了“931”整體規劃，1個集團統一門戶，9大業務平臺和3大支撐平臺，用數字化來加持企業管理。

另外，如今已經到了大模型和生成式AI的時代，在整個企業經營和運營的場景中，我們也在全面地、積極地擁抱數字化技術，以實現各個環節工作模式的智能化升級。

海信HR數字化轉型的實踐

1、HR數字化轉型的背景及方向

背景：變革迫在眉睫

接下來我聚焦人力資源數字化，給大家分享一下海信的相關實踐。我們先從變革的背景說起。過去5年，宏觀環境發生了很大的變化，AIGC、SORA等新技術日新月異，強勢推動各個行業的變革。而后疫情時代，更多傳統的面對面工作也開始轉移到線上，管理模式、工作模式在變化，技術的迭代與革新對企業來迫在眉睫。

HR數字化轉型的方向：重塑組織人才

人力資源是企業經營成功的一個重要因素。可能業績的直接表現取決于銷售團隊，但是銷售團隊要創造良好的業績，很多時候是要依靠組織和人才牽引與支撐。對海信來說，我們的人力資源正在以用戶為中心，HR組織從職能型向服務型轉型，HR要更好地服務好前端的業務部門，創造價值。

此外，要重塑人力資源運營模式，舉例來說，過去我們做一個候選人的篩選，只能線下收集他的資料數據，還不一定全面。如今伴隨著人才數據的線上化和AI分析的加持，系統短時間內就可以展現出對應人選的優劣勢以及相關的分析。

另外，如今“四代同臺”現象愈發明顯，不同年代的員工的價值觀也在發生著變化，企業要充分適應時代變化，構建匹配業務需求的人才供應鏈，把人才的發展作為核心，充分激活人才的潛力。

HR數字化轉型方向：重塑組織形態

整個HR的組織形態可能需要從過去的傳統的職能型向前端支撐業務成功的服務型去轉型，以市場化提升服務質量，最終形成無邊界的生態系統。

我們聚焦到組織形態來看，經過數字技術的加持，組織的溝通與協作渠道及形態已經完全脫離了原來的科層式。在企業內部，基于團隊維度的組織在逐步形成。比如我們內部在推進整個數字化轉型過程中，很多工作是跨越組織邊界的。企業不再從組織而是從辦成一件事情所需的技能的維度來推進。人力資源組織需要思考怎么去匹配，支撐，管理這些組織，有效地幫助企業穩定、高效運作。

HR數字化轉型方向：重塑人才能力

另外一個方向是重塑人才能力，現在整個就業人群已經從過去以工作崗位職責為主，變成人才有更多的價值主張和工作目標。

過去，對我們80后甚至70后來說，進入一個頂級的咨詢公司應該是一件非常榮耀的事情。但前段時間一個咨詢公司的合伙人跟我說，他問剛畢業的學生：你希望在我們這里獲得什么，成為什么樣子？學生回復他說：我就希望在這待一兩年，看看企業是怎么運作的，了解不同的崗位、不同的角色、不同的工作模式，然后另尋發展。可以說，現在的職場人對工作不再是過去的“一份工作干到底”，大家更希望工作能與自己的價值觀和生活有更緊密地融合。

過去，大家是基于崗位職責進行工作，現在則會基于自己的角色和自身的能力。針對干部這個特殊群體，企業也要有新的管理理念，在當下這個不斷變化的社會環境下，干部個人愿景是否與企業相符合，是否具備對多元化團隊的包容能力，都會成為干部管理的重要考量。所HR的工作職責在變化，未來會與業務更緊密，助力團隊與業務成功。

2、HR數字化轉型的規劃

接下來介紹一下海信在數字化層面做的規劃。

過去，我們的HR團隊架構是基于自身的崗位職責搭建。如今，是基于服務不同用戶的價值定位和支撐業務成功兩大核心來構建，對外形成面向不同人群的HR服務模式，對內形成HR三支柱的運營模式。

為了貼近業務，我們也規劃了一些端到端的價值交付的場景，比如說人才供應、排兵布陣等。在中臺，我們希望把專業的能力沉淀下來，能夠讓過去的“靠人”變成“靠系統和靠體系”。過去兩年，在與金蝶的合作中，金蝶的產品很好地支撐了我們的規劃落地，能夠把企業需要的能力拆分到原子級別，按需靈活組裝。這個對我們來說非常重要，因為我們需要把人力資源的能力貼到業務前端的流程和場景里面，以保證后臺、中臺高效和標準化，前臺服務差異化。

HR數字化轉型的實踐

近幾年，海信在全球范圍內快速發展，我們和金蝶攜手共創了人才供應鏈的全場景，包括人才標準、人才盤點、人才規劃、人才供給、人才保留等。

整個全景規劃是通過任職資格系統去承載的。我們和金蝶就人才的供應、人才的招聘，共創了一個“活水平臺”，能夠幫助盤活內容員工。另外就是針對干部管理，我們在做人才標簽體系、人才的畫像以及組織的一些管理的場景落地，從流程視角梳理業務價值流，識別關鍵業務活動，基于流程角色構建任職資格標準，主動牽引員工成長發展。值得一提的是，我們做任職資格體系的時候，人才標準的定義不僅僅來源于崗位職責，更是來源于我們整個戰略的驅動以及我們業務所需要的員工能力。

我們基于活水平臺打造了一個招聘的全場景數字化的過程，以實現招聘入職的“準”和“快”，95%業務放在線上自主完成。你們所看到的PPT上大部分的場景已經成功落地，比如在崗位畫像、人才全景檔案等。現在我們也基于GPT的大模型實現了可以根據崗位精準地去搜索候選人；也可以讓候選人基于自身簡歷匹配合適的崗位；在內外的渠道直連上面，我們還借助活水平臺實現招聘信息一鍵轉發到外部渠道；云端入職海信五年前就已經落地了。在海信辦理入職是不需要跑腿的。我們正在考慮做共享服務大廳的云端化，初步構想可以打造一些虛擬現實的場景。

與此同時，我們也在做干部的全生命周期管理，比如全景人才檔案，這個是非常有意義的，去年海信跟金蝶團隊一起基于海信的人才標準，打造了可衡量、可查閱的人才標簽體系。目前共計108個標簽，可以幫助我們的HR和業務團隊更精準地去找到他想要的人，有國外經驗的，或者有年齡要求的……都可以快速檢索。

再就是整個的AI場景的融入，人力資源的轉型是匹配整個集團數字化轉型的一個大戰略。我們基于員工職業旅程的全生命周期和人才供應全鏈路，引入ChatGPT技術，上線20余個AI場景，構建員工智能化的服務體驗，構建人才供應的智能化場景。

最后，回歸到我們今年和金蝶協作的一個重要場景——人崗智能匹配。過去人崗匹配通常是基于員工畫像加上規則，推算出人崗匹配的情況。如今，我們引入大模型，可以把人崗匹配做得更深入，不僅可以看到匹配的情況，還可以通過AIGC的能力幫助管理者及HR看到這個人才優勢何在，更適合做哪些工作，需要提升哪些點。

下面播放一段視頻，給大家簡單看看我們在人力資源數字化及AI應用領域所做的一些規劃及成果。

我今天的分享就到這里，特別感謝金蝶團隊幫助海信把很多的想法快速落地，希望未來可以更緊密地合作，謝謝大家。