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廣西柳州鋼鐵集團有限公司( 簡稱“柳鋼集團”)位處我國泛珠三角、大西南與東盟經濟圈黃金區位，是我國華南、西南地區乃至泛北部灣經濟圈的特大型鋼鐵聯合企業。柳鋼集團大手筆實施沿海戰略，加快發展向海經濟，構建了以柳州本部生產基地為中心，防城港鋼鐵基地和玉林中金不銹鋼基地為兩翼的“一體兩翼”鋼鐵發展版圖。全球鋼企50強、中國企業500強的柳鋼集團員工超3萬人，資產總額、年營業收入均超1000億元，具備年產鋼2300萬噸綜合生產能力。
“4+X”柳鋼特色多元產業體系，以冶金全產業鏈和周邊區域相關服務為業務重點，著重發展貿易與物流、能源與化工、環保與資源綜合利用、服務業四大多元板塊，培育發展鋼材深加工、新材料、金融、信息化、工程建設、健康養老等若干新興產業，“十三五”末，多元產業營收超450億元，呈現出鋼鐵主業與多元產業“兩翼齊飛”的新格局。
柳鋼集團高層認為：柳鋼集團為建立集團財務公司進行運營轉型，需要整體信息化來帶動內部資金管理體系的完善，推動內部信息化程度，信息化人員的素質能力提升。為此柳鋼啟動了資金管理平臺規劃項目。
柳鋼集團從原初的鋼鐵集團性質向多元化，多產業基地模式的發展。在并入了不銹鋼，新材料等其他工業耗材的生產模式之下，還進行醫療、養護、物流、酒店等多元化產業同步發展的模式。打造集團小鎮生態圈。已有的管理模式和信息系統與融入的多樣產業模式之間有不小的差距。
多數據應用中心向一體化推進
柳鋼集團使用三個EAS數據中心進行業務處理，2個總賬數據中心和1個資金數據中心。信息孤島效應嚴重，無法實現資金財務一體化，且需財務人員重復錄入憑證等工作，即資金管理的憑證錄入，財務人員需要在核算系統中手工錄入進行做賬等，整個集團內存在縱向與橫向的信息孤島現象。
資金流動鏈路更加緊張
柳鋼集團資金流動管理模式均依賴手工操作，收付款管理，資金調撥，資金預算、資金計劃都通過人為操作，流程線上化程度低，人工管理因素特別多導致流程效率不高的同時，多元產業協同的模式下，為了提高效率會產生相應流動性風險。
單一組織業務模式向全產業鏈模式轉型
柳鋼集團屬于鋼鐵制造行業，同時包含了大宗原料采購和生產制造行業的特性，對資金結算中的金融結算屬性提出更高的訴求。加速采購結算速度的同時保持資金計劃的管控，極大程度的平衡資金情況，同時，柳鋼的融資管理模式要向全產業鏈覆蓋，在保證集團高管控的力度上要適配各個多元產業的業務模式。
數據到分析之間難以通達鏈接
柳鋼集團對于資金管理決策報表需求很大，手工繪制上百張資金管理的報表，基礎的業務數據和管理報表之間本身鏈接過程就依賴于人工的判斷，尤其對供應鏈融資部分的管理細致化要求，致使對決策數據需求大幅提升，柳鋼集團欲根據自身的需要來實現對報表的自定義，針對各項資金業務，提供完整、全面的資金報表。
柳鋼集團的資金系統建設將為柳鋼集團資金監管、資金調控、資金預算、資金結算、資金信貸和票據等業務提供平臺支持，滿足集團資金管理中心實施資金集中管理的需求，通過實現集團預算、結算、核算“三算合一”的管控要求，提高資金存量、流量的精細化管理。柳鋼集團資金管理整體功能如下：
“三算合一” 多系統融合的業財資一體化
柳鋼集團把原先資金管理賬套、集團財務賬套、以及多元財務賬套三個數據中心數據合并，打通了財務管理體系的一體化管理，實現會計科目的統一和報表數據的統一，以及資金管理與財務管理的聯通性。
通過EAS資金結算、資金預算、資金計劃、付款排程和SAP的會計核算和應付管理及OA系統付款申請和付款審批相融合實現預算結算核算的三算合一及業務財務資金的一體化，加強企業管理閉環與風險控制。
信息中心認為：數據的統一管理，即是企業信息化管理改革的基石，只有當大家都在一起運行的時候，才更好的找出數據中的差異點。
預算驅動，資金計劃高可控制的結算模式
通過資金預算完成年度預算，年度預算控制月預算，月預算控制付款排程生成的資金周計劃，資金計劃控制使用年-月-周的從整體到明細的管控思路。付款排程平臺則主要實現了付款排程自動化排程及自動輸出資金計劃。付款排程平臺實現了現款和票據的資金平衡控制和預算管控。在柳鋼資金科看來：“系統化的預算管理功能在處理從預算采集、預算控制、預算分析是集團化預算管理的基礎。”
金融工具與結算強強互通
應收應付票據主要實現了票據的線上化開票和線上開出應付票據、線上簽收應收票據、背書、提示付款、貼現、質押等業務的線上化辦理。應收票據簽收后根據企業票據使用需求先進行票據篩查，分配給相應的使用單位，然后在付款排程智能選票。在付款單和結算單上實現批量背書的操作，不用再背書時再進行票據的選擇。提高支付效率。通過信用證結算和信用證管理，實現采購信用證結算的全生命周期管理。
資金管理報表，高可視化的分析決策平臺
資金管理報表包括了資金計劃管理、資金頭寸、票據管理、融資管理、投資管理、資金綜合報表。通過系統提供的合并報表平臺，使用多種數據獲取方式呈現資金報表，通過報表下發和穿透的模式，進一步采集到整個集團公司資金相關的報表，資金管理負責人表示：資金報表是資金管理分析最直接的訴求，如果不能呈現出使用者需要的數據，說明信息化的建設還不夠。
保障資金安全，提高資金效益
根據公司資金管理現狀及需求，結合公司整體規劃，構建具有科學合理、規范高效特點的資金集中管理系統平臺和體系。通過集團資金中心模式進行資金業務集中管理，包括盤活集團內各單位閑置經營資金，形成整個集團的資金池。加強資金內部調劑，加快資金周轉，提高資金使用率；結合資金收支預算，進一步加強集團內資金管控力度，強化資金風險內控體系建設。
移動審批，將“授權”帶在身邊
資金系統強化集團資金管理的貫徹執行，統一規劃、部署資金集中管理平臺，實現集團資金管理平臺、流程、數據的統一。在二級財務單位的科長看來，資金預算的漏跑，預估不準是一個非常頭疼的問題，在上系統之前，換計劃這種事情頻頻發生，給做預算的管理員造成很大的工作壓力。通過系統來管控計劃體系，截止上報時間，優化了填報管控這一系列的問題，大大提高了計劃結算的效率
事前管理，提振管理精準度和安全性
加強資金風險內控體系的建設。通過預算控制、業務預警等多種方式，實現對資金業務風險的有效監控，對成員單位收款、付款、內部結算、資金運作進行全方位控制，加強集團內控體系的建設。通過資金預算和計劃，加強集團資金業務管控力度。在過去的審批模式下，審批流程和業務支付環節是整體剝離的，按照資金科預算管理人員的話說：“以前的審批都是線下的，錯了就找領導拿回來改，領導也不看，緊急的時候，領導審批沒完，錢都付完了。”因此，不僅從效率層面，資金管控，決策都存在很大的風險。
數據驅動，統一的數據平臺管控打通多系統集成的痛點
在資金管理平臺構建過程中，通過系統集成方式實現資金業務系統與財務核算、供應鏈等其他業務系統的集成，全面提升柳鋼集團資金管理的信息共享能力，降低人員間因理解偏差導致的信息傳遞錯誤，減少信息重復輸入，同時通過主數據一平臺化管控。資金結算崗對錯單支付的復盤率是非常高的：“以前平均一個月有接近100單因為銀行、賬號等各種問題付不出錢的，最后打回修改，又要記錄去考核人家，不光是做單的人員不開心，做考核的人也不好受。”，但是通過整體的系統集成應用，打通了從業務到資金結算端的數據標準化，提高數據管控和業務管控的整理邏輯，大大減少了錯付率。
柳鋼集團通過金蝶EAS系統，打通外部ERP、審批、銀行等各類系統平臺，鏈接整體企業業務模塊，實現應付與資金計劃的聯動，有效管控企業支付風險，提高結算效率，構建良好的供應商協同生態圈。
基于鏈接客戶的能力，柳鋼集團完成客戶需求-下單-采購-生產-支付-售后等一系列服務環節，形成客戶全旅程管理。很好的滿足客戶對訂單收貨及合同結算的管理要求。。
基于鏈接金融機構的能力，實現柳鋼集團與外部金融機構之間的金融業務往來，包括投資管理與融資管理。對公司信貸數據進行管理，實現財務成本核算精細化管理。
基于數據驅動的能力，柳鋼集團審批時效從15天縮減至3天，結算業務每年處理8萬筆，票據結算總量占比52%以上。大幅提高整體結算業務的效率和質量。
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