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金陵飯店，1983年10月建成開業，以“神州第一高樓”蜚聲海內外，東方神韻和國際品質的交融使“金陵”成為中國酒店業的服務經典。金陵飯店集團以五星級飯店為主體，酒店連鎖經營為核心，構建了“酒店投資管理、旅游資源開發、酒店物資貿易”三大業務板塊的發展格局。公司下轄4家分公司、20多家控股子公司，集團旗下酒店突破128家，管理規模位居“全球酒店集團50強“。
隨著酒店規模逐漸擴大，對于集團總部的管控能力、供給能力、服務能力也提出了更高的要求。 特別是以“系統”為核心的現代連鎖酒店運營，和以“人員”為核心的傳統輸出管理模式，有著本質上的不同。
近年來，金陵飯店集團公司主動尋求變革，集團公司胡明總經理說，“集團規模化擴張、跨區域發展時，應該通過何種方式提升現有經營管理模式，增強快速響應市場能力。 最終，我們找到了答案，那就是金陵必須要進行一場大規模的數字化變革，以更加開放的胸襟，擁抱數字化新時代。”
“沒有實施信息化的酒店就像一個孤島，既不能把酒店的品牌形象、產品信息傳遞給顧客，也不能深入提高酒店的管理服務標準。”金陵飯店集團信息部總經理馮華東表示。
金陵飯店作為中國酒店行業的領頭企業，在內部的經營和管理上、在外部的疫情突襲下，都遇到了前所未有的挑戰。在這種雙重挑戰下，金陵飯店逐步探索數字化轉型的道路，助力打造酒店領域的生態平臺。
集團化、多元化經營，集團管控風險大
金陵飯店集團在取得協同、整合、規模優勢等利益的同時，隨著資產規模的擴大、涉足產業的增加，企業所面臨的各種投資、運營、管理風險被顯著放大，同時，企業集團化的管理模式、多元化的行業經營和國際化的業務運作，也對企業的風險內控體系提出了更高的要求。
信息系統分散、孤立，難以集成
由于酒店業務的特殊性，金陵集團通常具有自己專門的酒店業務系統，但金陵管理信息系統和業務信息系統數據聯通率低。原有的業務系統之間、業務管理系統與財務、人力資源、辦公協同等管理系統之間相互孤立。個性化、分散的信息系統難以集成，導致集團領導決策缺乏依據，無法支持集團的有效管控力度，需要有統一平臺輻射相關業務。
“事實上，我們需要一套整體的信息平臺來聯動酒店分散的管理系統，包括我們原來獨立的業務系統，信息的連通可以給酒店的運營提供很大的幫助”，酒店運營負責人提出對新系統建立方向的期望，他們需要一個可以迅速捕捉關鍵數據的強助力工具“這樣只需要簡單的操作，就能調取需要的數據類型組成酒店運營日報。”
員工數量和類別多，人員管理復雜，人才全面發展難度大
“強起來靠創新，創新靠人才”，對創新、人才的重視，多年來一直融匯在“金陵人”的血液里。金陵飯店建立了“人才計劃和職員發展規劃”，每一個員工都有自己對應的層級和“發展階梯”。 金陵飯店員工數量龐大，多職級、多類別的人員結構增加了金陵企業人力資源管理的難度。“我們希望選擇一個員工操作簡單、管理者使用便利的系統，幫助我們將人力資源管理系統化、流程化、標準化，提高工作效率和審核力度。”集團hr負責人說道。如何科學的規劃金陵企業的人力資源，建立有效的績效和薪酬管理體系是強化金陵企業人力資源建設，是應對金陵企業間人才競爭激烈的重要課題。
跨業態經營，集團經營和管理決策難度大
金陵飯店作為行業門類多、下屬企業多、產權結構復雜的大型集團企業，經營信息復雜，缺乏有力的經營信息支撐，難以對企業經營中存在的風險進行預警以及對業務單元進行客觀、有效的績效評價，集團管理難度大。
“成為上市公司后，光是季度和年度必須披露的財務報表，就很考驗企業的信息化能力。在公司治理、信息透明等方面，也很依賴于企業的IT能力。如果這些方面做得較好，則有利于提高對資本市場資金的吸引力”，隨著集團信息化調研的深入，金陵飯店集團總經理胡明發現，連鎖化發展更強調信息技術能力，集團數字化轉型迫在眉睫：“我們不能總是靠細節取勝，想要長遠發展必須插上信息技術這雙翅膀，深入了解客戶行為，創新與技術結合才是金陵真正的優勢。”
金陵飯店集團于2015年底適時啟動了“數字化變革“項目。主要內容包括集團管控模式、組織和人才發展以及信息化建設的總體規劃，進而全面推進金陵轉型與發展。
業務場景1：搭建適應金陵飯店特色的集團管控模式，落實專業的管理體系。
隨著金陵飯店規模日益擴大，產業多元化發展，集團管控的復雜性越來越高，金陵的高管們經過多次探討，越來越關注”如何打造集團型業務管理體系“、“如何在集團預算、資金、核算管理上實現有效的閉環”、“如何把供應鏈的全鏈條進行有效監管”等方面。
金陵飯店結合自身的發展特點，采取了標準化+個性化的方法，進行全面的基礎資料規范化和流程的優化，夯實金陵飯店管控的基礎。在夯實基礎的成果下，金陵飯店各個業務線齊頭并進，搭建了分層分級的人力資源管理體系、財務管理體系、供應鏈體系和協同辦公體體系，進行各個業務領域的全過程建設，提升專業水平，實現多元化下多種集團管控模式的隨需應變。
業務場景2：互聯互通，打造統一的運營平臺。
金陵飯店是行業中信息化起步領先的企業，隨著系統建設的推進，用戶反饋的問題也日益集中，“同樣的數據為什么要在多個系統中重復維護”、“為什么流程都審批完了，還要把結果再導入”、“采購的數量怎么跟入賬的數量不一致”、“實際成本超出預算”等問題進一步堅定了金陵消除信息孤島的決心。
金陵飯店通過縱向、橫向整體規劃，一方面打通系統之間的聯系，另一方面規范和控制業務的關鍵節點，優化業務數據流動的科學性。例如在人力資源方面，全新的信息化平臺改變了以往手工登記員工信息的方式，縮減了人事部門的業務管理流程，加快集團內信息流動，實現人才的科學管理。
“上系統后，我們覺得改善最直觀的就是假勤了。過去請假需要‘紙片飛’，就是用紙質審批的方式，再掃描交到總部。經常是員工休假都回來了，流程還沒有走完。”子公司薪酬負責人表示，上線系統后，人事的入、轉、調、離，員工的加班、休假、出差等流程都通過系統在線實現，大大提升了人事業務效率。“過去假勤結算需要三五天，現在半天就可以處理完。”
通過實現前端多個業務系統和后端財務的有效集成，實現業財一體化，消除數據重復和口徑不一等問題，大大提高效率的同時，實現一體化管理目標；通過重新梳理上百條流程表單，優化了業務體系之間，不同公司層級之間復雜的流程，實現管理閉環，提升對內對外的快速響應能力，確保高效協同協作等；通過預算管理實現各項成本費用的預算配置及事前、事中和事后控制；通過建立標準成本管理體系，在過程中控制好成本，確保投入和產出的有效性。
業務場景3：用數據說話，科學決策，提高數字的敏感性。
金陵飯店通過數據規范化、專業體系建設及系統互聯互通，逐步實現業務數據化。通過建設決策分析平臺，進行運營及管理數據的整合分析，一方面提升預測能力，為企業發展提供決策支持；另一方面實現內部控制實時化，變結果管理為過程管理。
“在此之前，數據的錄入和整合就顯得比較麻煩，對于數據往往只是做到記錄但無法實現全面的分析處理，但現在會更加直觀清楚，業務賬目對接更有效率，借助對歷史數據的趨勢分析還能對下一季度的營收進行預測。”酒店大堂經理這樣表示。
此次ERP 項目平臺的建設，助推實現金陵集團數字化建設的長遠目標，實行公司統一財務管控、統一供應鏈管理、統一人力資源管理、統一協同管理平臺、統一資金管理、整體預算管理，優化運營流程，實現公司各部門間運營等業務與財務的一體化管理和信息共享；實現質量、成本可控，不斷提高公司運營效率與效益，促進戰略目標實現。
1.互聯網+連接員工、客戶，打造金陵特色文化門戶
“我們要用統一的門戶連接客戶、設備和員工，連接線上和線下的場景，提供個性化、線上線下相一致的用戶體驗，提高用戶的黏性和活躍度”金陵飯店集團信息部總經理馮華東表示。 數字化的變革，為集團帶來更廣闊的戰略發展空間，為員工和賓客提供更有價值和便利的服務，提升幸福指數。
2.業財融合，消除信息壁壘、提高效率
從前端業務系統到結算平臺到后端財務系統，形成了完整財務結算業務流程的閉環操作，實現各系統之間業務數據的自動關聯和匹配。”
“我們以前每月約750張手工憑證，如今通過系統實現消除，效率明顯提升”，馮華東說道，“以前員工費用報銷是一大難題，全部是紙質報銷，財務工作量非常大。如今實現全電子化、流程化、移動審批，員工滿意度的提高，財務的壓力也釋放出來。”據測算，數據匹配率高于行業平均水平，人工工作量下降20%。
3.服務賦能，助力金陵學習型組織轉型
“本次課程上線既能充實疫情期間員工的學習生活、豐富專業知識儲備、保持高質量服務水準，也是金陵飯店集團扎實推進“我為員工群眾辦實事”實踐活動的諸多舉措之一。希望通過本次線上培訓課程的學習，能更好地激發金陵人的學習熱情，切實有效的將培訓內容應用到日常工作中去，堅持學做結合，真正做到內化于心、外化于行。”一次集團員工培訓活動上的負責人如是說道。
金陵E-learning學習平臺上線，將金陵飯店管理、服務、技術等專業課程以示范視頻的形式，原汁原味地搬到了線上，建立了面向全集團各層級、各崗位的培訓結構體系。員工充分利用碎片時間學習，隨時查閱各類知識文檔，已完成萬人次的在線學習。
4.全面分析的指標，激活內部創新
借助大數據分析平臺，提供全業務，各板塊、跨地域等多維度分析報表，助力員工從原先海量的單據中解放出來，從更高層次看待自己的工作；通過報表分析，助力決策，突破創新。
售前熱線：4008-830-830
